優化治理結構  完善治理體系  提升治理能力

讓主題教育成果全面引領建投三建新作為

公司黨委書記、董事長 龔湘軍

今年五月上旬，我奉調建投三建。當時企業正面臨著前所未有的困難。縱觀內部：上半年，公司管理運行狀態低迷，部分工作甚至陷入停頓，干部職工“躺平”現象普遍，對公司嚴重缺乏信任和信心，“塔西佗效應”在公司散布蔓延，企業管理體系基本處于空心，境況十分堪憂；放眼外部：企業在行業市場的社會地位、營商環境均處劣勢，各類矛盾糾紛和遺留問題紛繁錯雜、四處頻發，形勢十分嚴峻。基于上述情況，我深刻意識到企業要闊步高質量發展，需先激活企業治理要素，這是恢復企業運行活力并進入發展正軌的第一要務，其目的是要讓企業的各個體系、環節和干部職工動起來，再轉起來，最后跑起來。

第一部分 公司的基本發展現狀

一、總結當前工作舉措及成效

為激活企業的各項治理要素，喚起干部職工的工作熱情、振奮發展信心，結合主題教育活動和集團“雙管行動”的總體安排，建投三建于五月下旬開始全面啟動“重實踐 建新功”五比五拼百日會戰的活動。在此期間進一步歸納總結并形成了以“靈魂、根基、底氣”為內核的企業精神，更涌現了一批有能力，能擔當的好干部和優秀集體。特別是通過公司中層干部寫給我的“一封信”這種特殊的交流，不僅讓我深刻感受到了所有干部職工熱切希望企業發展壯大的期盼和決心，更感受到了三建作為一個老牌國企，其文化根植于干部職工心中的影響力和號召力，同時還激發了全體干部職工全面投入以“講好三建故事，弘揚三建文化，彰顯三建力量，再創三建輝煌”為主要內涵的“百日會戰”之中。

當前，“百日會戰”幾近階段性收官，在湘潭市委、市政府和湖南建投集團主要領導的高度關注和大力支持下，在干部員工的共同努力下，企業和干部員工的精氣神逐漸恢復，各項工作步入良性發展軌道，并在三季度迎來各項經濟技術指標逆勢上揚的重要拐點，企業發展成效喜人、來勢甚好，基本實現“百日會戰”預期目標。當然，隨著對企業運行以及干部狀況調研的不斷深入，也不斷刷新我對建投三建的認知和了解。冰凍三尺非一日之寒，“百日會戰”未止，企業久積的各方面問題和矛盾也在不斷暴露，并日漸凸顯，掣肘發展的根本性障礙亟待攻克。結合主題教育和“雙管行動”的要求，公司以“集中開題”的形式部署了一項特殊任務，即要求所有干部職工，特別是中層正職以上領導干部，以“如何在主題教育成果的引領下，進一步優化企業治理結構，完善企業治理體系，提升企業治理能力”為題，展開全司范圍的務虛討論和頭腦風暴，號召每位員工結合企業當前狀況，立足自身專業和本職崗位，對公司治理結構、體系、能力進行綜合研判、梳理查擺，通過對自身崗位和管理板塊及條線進行“望聞問切，自我剖析”，全面促進公司各管理板塊、各管理條線的綜合工作質效的大幅突破和有效提升，同時升級形成了以“企業精神沉浸化、干部隊伍結構化、雙管行動體制化、處遺工作常態化”的“新四化行動”作為下階段推進和完善企業治理的重要抓手，力求各項工作穩步達成建投集團的發展期望，重塑企業別開生面、敢于爭先的新氣象。

二、解析企業運行狀況和管理評價要素

黨的二十大明確提出：“要加快構建新發展格局，著力推動高質量發展。”“要深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。”

國有企業是中國特色社會主義經濟的頂梁柱，在建設現代化產業體系、構建新發展格局、推動高質量發展、推進中國式現代化建設中肩負重要使命。我認為，于大型國有企業而言，應從以下七個維度進行評價：

一是企業文化引領力和企業的市場競爭力；

二是企業治理結構、治理體系和治理能力；

三是企業干部的忠誠度和執行力；

四是企業營銷產值和營收規模；

五是企業的現金流和有息負債；

六是企業的遺留問題處置；

七是企業未來發展戰略和規劃。

而回歸現實，理性研判當前市場狀況和企業運行情況，所有的干部員工一定要清醒地認識到：我們面臨的形勢是極為嚴峻的，通俗來說是“上有天花板，身有緊箍咒，前面有攔截，后面有追兵”，加之自身治理結構、治理體系、干部能力上還存在較多缺陷和問題，有的問題和矛盾甚至十分尖銳和復雜，可謂處于生死存亡的關鍵時期。遵循“正視問題、刀刃向內”的治理原則，可概括三類桎梏，即“十大壓力”“十項短板”“十個問題”。

桎梏一：當前企業面臨的十大壓力

一是全體干部職工在企業文化的引領下統一意志，服務大局和堅定發展信心的壓力；

二是通過高質量發展并在過程中逐步解決歷史遺留問題和矛盾的壓力；

三是突破廣大干部長期以來的慣性思維和路徑依賴的壓力；

四是當前市場環境下公司逐步完善結構體系和激發員工激情實現高質量發展的壓力；

五是既有業務存量少底子薄的現狀下必須完成集團下達的各項指標的壓力；

六是在發展過程中快速提升企業干部學習能力和工作本領的壓力；

七是全面提升公司各層級干部服務意識和執行力的壓力；

八是解決當下建筑業市場的快速轉型升級與各層級干部能力水平能否與時俱進的壓力；

九是面臨公司通過創優創新以進一步增強企業核心競爭力的壓力；

十是未來一段時間的企業戰略規劃和企業業態供給側謀劃是否契合并能融入各地方政府社會經濟層面需求側的壓力。

桎梏二：當前企業管理上的十項短板

一是企業文化培育力度不足，沒有形成對干部職工的價值觀引領和統一意志作用；

二是公司治理結構、治理體系、治理能力與企業高質量發展存在較大差距；

三是干部隊伍的政治建設、能力培養和知識結構不均衡，難以與企業高質量發展匹配；

四是后備干部隊伍建設和考核機制還沒到位和落到實處，能者上、平者讓、庸者下的用人氛圍缺失，企業發展缺乏后勁；

五是缺乏系統性提高企業后臺管控作用和前臺執行能力的方法，各部門聯動性不足，管理存在空心化和碎片化；

六是需要以“雙管行動體制化”來強化二級單位的基礎管理和項目管控能力的缺失；

七是省外區域公司市場營銷布局、謀劃和要素及能力配置有待全面優化調整；

八是基層單位和員工各項待遇優先的激勵體系還不夠健全，基層員工缺乏企業認同感、獲得感和歸屬感；

九是薪酬分配體系和獎懲制度還停留在紙面文章上，沒有實施到位；

十是考核追責體系寬松軟，犯錯成本低廉甚至無關痛癢，干部缺乏敬畏之心。

桎梏三：當前干部隊伍存在的十個問題

一是干部隊伍政治建設和能力建設有待進一步系統性強化；

二是干部隊伍年齡結構、知識結構、履歷結構、性別結構、性格結構有待進一步優化；

三是部分干部三觀不正，自以為是，經驗主義和路徑依賴思想嚴重；

四是部分干部不注重學習，思想守舊，創新意識淡化，知識體系不能與時俱進，能力不足和本領恐慌現象普遍；

五是部分干部化解和處置基層問題和矛盾能力水平不足，法制意識淡薄，渾渾噩噩，個別干部身處巨大的隱患之中卻渾然不知；

六是部分干部缺乏大局觀，山頭主義和圈子意識嚴重，沒有形成“和而不同，周而不比”的工作氛圍和生活理念；

七是部分干部對基層服務意識淡薄，高高在上，形式主義和官僚主義嚴重；

八是少數干部私心泛濫，無知無畏，公器私用，有好處的事就插一手，有利益的地方就占一股，違規違紀行為常有發生；

九是部分干部不作為、“作壁上觀”現象依然存在，不敢動真碰硬，有了問題就推諉回避，出現矛盾就上交；

十是在遺留問題處置方面存在“新官不理舊事，舊官也不理舊事”現象，要么就是做“聞而不問的老好人”“矛盾上交的二傳手”，匯報工作很勤快，處理矛盾無效果。

這些自警自省自查的壓力、短板和問題，讓作為公司第一責任人的我，時感如履薄冰、如臨深淵，但更深知，公司要走出困境，要在未來市場的嚴峻挑戰中和自我革新中高質量發展并行穩致遠，亟需全體干部員工高度統一意志，堅定改革方向，統籌做好治理與發展的必答題，而企業的治理和發展務必要圍繞上述七個企業評價維度展開，這將是一個長期持續深耕的過程，也必將是同心協力、同題共答、同頻共振的征程，全體干部員工一定要錨定發展目標，勇毅破局突圍，循序漸進、久久為功。

第二部分：如何破解公司發展中的難題

如何破解企業當前發展中的困局并逐步實現高質量發展？簡言之，就是要結合當前企業的現狀和市場發展的形勢作出適應性調整和務實性決策。

湘潭市委書記劉志仁，湖南建投集團黨委書記、董事長蔡典維帶隊到公司考察調研工作

習近平總書記指出：“要堅持正確的黨史觀，準確把握黨的歷史發展的主題主線、主流本質，正確對待黨在前進道路上的經歷和曲折，從成功中吸取經驗，從失敗中吸取教訓，不斷開辟走向勝利的道路。”這就要求我們要不斷總結企業發展過程中的經驗和教訓，優化企業的治理結構、完善企業治理體系和提升企業治理能力，歸納提煉并全面指導企業未來戰略發展方向。

省委書記沈曉明在全會第三次全體會議上指出：“要提高政治站位，切實增強推動高質量發展的責任感使命感緊迫感。堅持對標對表，全面系統領會高質量發展的科學內涵、核心要義和基本要求，牢牢把握高質量發展的正確方向。心系“國之大者”，切實強化高質量發展的湖南擔當，把習近平總書記關于湖南工作的重要講話和指示批示精神貫通起來深學深悟，把高質量發展這個管總的要求領悟透、落實好，以湖南一地一域發展為全國全局發展作出更大貢獻。堅持問題導向，聚力突破高質量發展的瓶頸制約，把注意力集中到解決發展中的各種不平衡不充分問題上來，以解決矛盾和問題為抓手，推動實現更高質量、更有效率、更加公平、更可持續、更為安全地發展。”這就指明了我們企業前進和努力的精準方向，即要把注意力集中到解決發展中的各種不平衡、不充分問題上來，堅持高質量、高效率、可持續發展的安全發展思路。

因此，做出破解企業當前發展中的困局并逐步實現高質量發展的適應性調整和務實性決策。

一方面要從整體上規劃，在實施中把握六個方面。

一是要求全體干部職工胸懷“國之大者”，提出“企業精神沉浸化”的要求，讓企業文化和精神正向引領干部職工當好企業主人，堅定發展信心；

二是要正視歷史遺留問題，合理處置并總結經驗教訓，認真謀劃和研判市場，在發展中處理遺留問題；

三是找準發展的方向和定位，適時做出戰略轉型，突破市場藍海，錨定目標扎實前行；

四是堅持以高質量為主線，以符合建筑業企業在社會經濟層面供給側結構性革新為主題，逐步完善和不斷突破；

五是堅持“企業精神沉浸化、干部隊伍結構化、雙管行動體制化、處遺工作常態化”，以建投三建“新四化行動”為抓手，實現自我完善和自我革新；

六是打造全體干部職工對企業用心用情，為企業爭先創先，尊重專業、忠于企業的價值觀。

公司黨委與中國施企協、省住建廳、省建筑業協會聯合開展主題黨建活動

另一方面要從核心上聚焦，在發展中統籌三個關鍵。

關鍵一：在發展中解決遺留問題

公司歷經70多年的改革發展，取得突出成就。但是在高速發展的過程中，尤其是近幾年以來，管控手段上的欠缺甚至管理空心，特別是各二級經營單位在內部管理上出現了一些漏洞，產生了許多問題。“百日會戰”以來，通過一系列的基層走訪和調查研究，對各二級單位發展過程中取得的經驗和教訓進行總結和剖析，作為進一步完善企業治理結構的重要環節，公司黨委提出了“在解決中發展、在發展中解決”的基本思路，以及“雙管行動體制化和處遺事務常態化”的工作要求。同時，公司以“雙管行動”為抓手，對所有二級單位和項目進行了一次全面“體檢”，對久懸未結的項目和遺留問題進行了梳理，組織籌備對所有虧損或潛虧項目進行重新建模算量，并聯推進成本審計和財務清算，從“四流（合同流、貨物流、資金流、稅務流）”的邏輯性、對應性、統一性、合規性、合法性等方面進行專業綜合研判，搞清楚項目虧損原因，并盡量還原真實情況，找準遺留問題的根源，有效解決矛盾，及時作出合理結論，切實推進企業輕裝上陣，讓對企業負責，對歷史負責切入日常、深入人心。

當前，我們正在通過主題教育活動、“雙管行動”、“百日會戰”等形式推進各項管理提質增效，讓管理問題和矛盾充分暴露，并以此為抓手壓實內部責任體系、提升項目管理能力，有序推進公司治理工作進一步完善。同時，結合當前企業和市場現狀，同步新成立“遺留問題處置辦公室”“雙管行動督導辦公室”“政策研究室”三個新設機構，并均由公司主要領導兼任辦公室主任，選派對企業忠誠、公道正派、專業水平高且責任心強的同志任職，推動處遺事務和“雙管行動”常態化專項巡查落實落地。后續，公司將以月為時間單位，派專員組駐點二級單位現場辦公，切實厘清并逐步解決遺留問題同時，對“雙管行動”的執行情況進行專項督查，全面真實地對督查情況進行總結匯報。我們要通過一系列工作，嚴正表明公司有信心有決心，通過發展來解決遺留問題和提升管理水平，在解決問題中逐步實現高質量發展。但這就需要我們全體干部，特別是所屬各二級單位主要領導要直面遺留問題，辯證、客觀、歷史地看待遺留問題，切不可人云亦云、偏聽偏信；要親力親為，沉下心、俯下身地深入到一線解決問題，扭住“雙管”問題的根子不放松，以時間換空間，不逃避、不推諉，上下齊心協力，爭取使問題盡早妥善解決。

關鍵二：在發展中提升干部能力

習近平總書記指出：“要加強企業干部隊伍建設，著力建設對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔的高素質專業化國有企業領導人員隊伍。”

人才興，則企業興。下階段，公司必須通過準確把握選拔任用和考核評價兩個重要環節來選才用人。“干部隊伍結構化”作為公司“新四化行動”的重要內容，賦予公司干部隊伍建設新的要求，力求打造一支政治過硬、結構合理、年富力強、業務精干、團結一致，和而不同的干部隊伍。公司各級領導干部要在企業發展中重實干、會履職，這是企業發展的基本動力。

閱讀廣大干部寫給我的信件和干部們在座談會上的發言，通過“百日會戰”期間的觀察了解，我們絕大多數干部是優秀的，是有干事創業能力的，如若進一步有針對性地統籌培訓提升干部的綜合能力，再結合“結構優化，大面穩定，部分交流，局部調整”的基本干部任用原則，假以時日，我們的干部就會在各個管理層面上發揮更大的作用。

在后續落實“干部隊伍結構化”工作中，我希望，公司的各級干部要著重培養、鍛造以下幾種能力：

一是要提升主動學習能力。習近平總書記要求：“中青年干部要學習馬克思主義理論特別是新時代黨的創新理論，學習黨史、新中國史、改革開放史、社會主義發展史，學習經濟、政治、法律、文化、社會、管理、生態、國際等各方面基礎性知識，學習同做好本職工作相關的新知識新技能，不斷完善履職盡責必備的知識體系。”作為“關鍵少數”的各級干部，要堅持不懈學思想、強黨性、重實踐、建新功，更要在平時的學習中發揮好“領頭雁”作用。今后，公司黨委牽頭，人力資源部門不僅要進一步開展好注重實效的干部學習培訓活動，更要提高廣大干部形成自覺學習的意識和與時俱進的能力，要堅持帶著問題學、帶著思考學、聯系工作實際學、持之以恒學，要著力在融會貫通、知行合一、 入心入腦上下功夫，讓學習成為習慣。

二是要提升盡責擔當能力。國有企業領導人員是黨在經濟領域的執政骨干，是治國理政復合型人才的重要來源。當前公司的一系列壓力和問題，主要是因部分干部尤其是基層主要領導干部責任擔當意識不強，面對問題繞開走、遇到矛盾打推手，缺乏求真務實的態度，導致各類問題矛盾長期積壓。因此，公司要進一步優化干部的工作績效考核辦法，要把責任擔當能力作為考核的重中之重，強化KPI考核成果運用和問責追責，形成“擔責任者有作為，有擔當者有地位”“智從知來，政從正來、位從為來”“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人導向，全面提升干部員工的盡責擔當能力，切實做到“守土有責、守土擔責、守土盡責”，把“將工作完成到最好，把問題消滅在我手”的責任擔當抓牢扛實。

三是要提升思維創新能力。當前公司發展已經從要素驅動轉化為創新驅動，創新是發展的主流。目前部分干部對企業基本的市場走向、重大風險辨識、新技術應用、建筑成本構成、金融財稅知識一知半解，對工作中遇到的新的矛盾、新的問題，處理方式機械單一，應對處置能力嚴重不足。究其原因，主要是思維方式僵化，完全沒有在創新的基礎上去開拓思維，長此以往必將給企業的發展帶來隱患。當前，面對企業市場趨勢、管理手段、標準要求、運行模式、知識結構、科技含量等不斷變化的外部環境，思維的創新更是企業發展、個人生存的需要，全體干部員工的思維必須要自覺做到適應性創新、常態化創新。

“筑夢金秋·金榜題名”獎學助學

關鍵三：在發展中強化企業五項建設

一要穩步推進領導干部思想建設。習近平總書記在十九屆六中全會中指出：“支持國有資本和國有企業做強做優做大，建立中國特色現代企業制度，增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力”。強調國有企業領導人員要做到“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”，進一步明確了國有企業的發展方向與黨員領導干部的標準。目前，在集團“十四五”發展規劃引領下，公司制定了順應行業發展和自身發展的五年規劃，因此，全體干部務必進一步加強思想建設，扣緊人生的扣子，努力做到“八個負責”，即：在深刻領悟“兩個確立”的決定性意義，增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”的基礎上，摒棄“老板文化”“圈子文化”“等靠要意識”，樹立“企業主人翁”的思想，進一步“解思想、新作為、轉機制、帶隊伍、能打仗、會算賬”，做到對組織負責、對企業負責、對發展負責、對歷史負責、對團隊負責、對事業負責、對專業負責、對自己負責。公司各級黨組織要加大干部的思想理論培訓，引導廣大干部忠于企業、勤于事業，營造積極向上、先公后私的工作氛圍；要在日行一事中，強化企業精神的沉浸作用，力求企業文化扎根干部職工內心形成正向激勵，不斷提升干部職工的歸屬感、獲得感、幸福感和安全感。

二要抓實干部隊伍梯隊和能力建設。毛澤東同志提出“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”，一語指出我們選人用人的重要性。過去，由于公司經營單位分散及項目管理模式的粗獷，導致管理要素不集中，基層年輕干部缺乏成長的舞臺和機會，以至今日，公司依然少有較強市場適應力和項目自控力的自營團隊。剖析公司干部隊伍，中層以上干部以 60、70 后為主，80 后干部缺乏歷練，90 后干部不夠成熟，人才斷層現象比較嚴重。我們應該清醒地認識到人才鏈斷裂比資金鏈斷裂更可怕，將直接導致企業發展停滯，甚至退出市場舞臺。

HP公司創始人大衛帕卡德講道：“如果公司的收入增長速度持續快于人才的補給速度，是不能建立起一個卓越的公司。”當前，隨著企業高質量發展和業務量的高速增長，對人才的需求愈發凸顯。下一階段，公司黨委將高度重視“人才充足率”指標，進一步完善選拔機制和容錯機制，有意識地加強年輕干部和團隊的培養，給政治素質好、群眾評價高、業務能力強、工作業績突出的年輕干部“搭臺子、壓擔子、給位子、發票子”，并將“人才充足率”作為考核指標分解到各管理部室、二級機構和項目公司等管理層級，統籌各方、各層級從嚴從優抓好抓實干部隊伍建設。

三要持續強化內控體系建設。“自主經營、目標管理、法人管項目”是國有施工企業的基本屬性，履行好這個基本屬性的關鍵是公司所屬各單位，各個崗位要清楚自己的職能職責，并能有效地貫徹執行各項規章制度和管理流程。在體系建設過程中，目前公司著重明確了項目管理中“管理主權是刀把子、財務管理是牛鼻子、成本控制是命根子”三個重要抓手，堅持了“簡化管理流程，管理重心下移”基本方略，并提出了當前每個項目“人員、財務、成控三個清晰化”和未來一段時間內公司“營銷、投資、成控、集采四個集中后再分類授權指導”的具體要求，強化了“制標準、抓培訓、重實踐、嚴執行、強監督、嚴獎罰”六個管理要素。尤其是在公司制度的執行和優化中，確立了以“簡單高效可執行、利于項目生產經營”的實施原則。

下階段，公司還將不斷強化勞務管理公司的勞務集中管理功能和物資貿易公司的大型物資設備集采功能，從制度層面予以固化。目前公司試行的各項規章制度和管理流程，基本能契合企業的發展實際。公司的每個崗位就是一個“釘子”，全司上下每個崗位都要全面加強對制度的理解和執行，本部和各二級機構的機關部室，要分層級從上至下不斷指導、提示、檢查、督促、改進，確保后臺管理能力的大幅度提升，不斷PDCA循環、深入，直至貫穿項目的全壽命周期，進而確保所有“釘子”都釘實扎牢。各單位要“依法依規依程序”引導項目全過程良性推進，要將公司的各項規章制度流程，深入貫徹到每個管理終端。特別是在執行過程中，機關部室、各分公司、項目部既要做好分工、更要強化合作，進而達到項目“商務鏈、招采鏈、合同鏈、供應鏈、質安鏈、成控鏈、結算鏈、財務鏈、稅務鏈”的九鏈閉環，形成統一整體，最終實現從“九龍治水”到“四水同治”的根本轉變。

四要壓實基層責任體系建設。目前，公司下轄部室、基地公司、區域公司、獨立法人專業公司、事業單位等27個機構，這些機構分別管理著各線、各區域、各項目的一線基層管理人員，這也是公司數量最大、分布最廣的基層管理群體。這批基層干部可以說是公司的運行基礎，特別是一線項目經理和項目管理核心團隊，這個基礎不牢，公司整個體系勢必地動山搖。而項目經理和項目核心管理層的責任意識、擔當精神、能力水平，關乎整個發展大局，是企業的生命線。因此，為牢固穩住公司發展的基本盤，我們務必要打造一批有擔當、有作為的優秀項目經理團隊。只有項目經理團隊對公司管理體系內的規章制度、工作流程熟練掌握并帶頭貫徹執行，依法依規依程序做實自己分內的工作，同時公司所有的管理工作和服務職能都以項目為中心，才能成長為一家具有強大“核心競爭能力、市場開拓能力、科技創新能力、精細建造能力、可持續發展能力”的建筑業企業。當前，公司已明確提出“選拔項目經理、依靠項目經理、重用項目經理、服務項目經理、考核項目經理”的理念，將通過結構優化和體系建設的宣貫，正將責任逐步向基層單位壓實，先從基地型分公司試點，進而向各管理層級延伸、深化。

五要強化問責追責體系建設。入職5個多月來，我發現部分干部在實際工作中仍存有不擔當不作為現象，尤其是在基層單位及項目一線更為突出。比如，少數領導干部在面對棘手問題時存在失之于寬、失之于軟的現象，好人主義盛行。這些問題和矛盾的出現，與公司派駐項目部人員的履職能力不足、私欲過重、消極懈怠的態度密切相關，大多“不學、不問、不做、不擔責”。此類現象必須加以嚴懲并引以為戒，堅決杜絕矛盾直接上交的行為。動員千遍不如問責一次，批判的武器不如武器的批判，必須堅持獎懲并舉，激發干事創業動力。公司各級黨組織、紀檢部門及人力資源部門要切實以“缺德者有之、瀆職者有之、懶政者有之、推諉者有之、躺平者有之、擺爛者有之、甩鍋者有之”七個有之進行批次排查，將員工年度考核和效能監察聯合推進，提升追責問責力度，嚴肅查處失職瀆職等行為。

當前，建投三建集團正處在爬坡過坎、滾石上坡的關鍵時期，正面臨生死存亡的嚴峻考驗和巨大挑戰，正在打一場沒有退路、沒有硝煙的硬仗。老一輩三建人的囑托和下一代三建人的希望就在我們身上、所有離退休干部職工和上萬職工家屬正在熱切關注著企業的發展與未來，我們在崗干部員工正在統一意志、統一行政、統一行動，這些都是我們必須完全打贏此仗，也堅信終將勝利的最大支持和動力。在此，我鄭重向全體干部員工發出號召：讓我們齊心協力，踔厲奮發，切實用習近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦、指導實踐、推動工作，共同講好三建故事、弘揚三建文化，彰顯三建力量、再創三建輝煌，用心用情，念茲在茲，守護好、建設好我們共同的家園！